Craif株式会社では、2021年10月から個人サーベイを導入し、個人の課題を早期に発見するため、毎月の変化を追いながら仮説を立て、必要な人を巻き込みながら運用しています。
また、2023年9月と2024年9月には組織サーベイを実施し、業界最高水準の圧倒的に高いeNPSスコアを達成しました。今回は、Geppoを活用して組織文化を醸成した事例について、Craif株式会社 採用責任者兼Geppo運用責任者の小池様にお話を伺いました。
＜目次＞
1. Geppo導入のきっかけ
2. 個人サーベイの運用について
3. 組織サーベイの運用について
4. 両サーベイの取り組みについて
5. PR・マッチする人材
１．Geppo導入のきっかけ
―――Geppo導入のきっかけを教えてください。
小池様：サーベイを実施する際に最も重要なのは、目的を明確にすることです。より良い会社や組織にするためには、まず自社の課題を正確に把握する必要があります。その上で、何を目的としてサーベイを行うのかをしっかりと考えました。私たちが重視したのは、課題の予防と早期発見、そして適切な対処です。
この考え方は、私たちが取り組むがん検査の領域とも共通しています。がん検査は、予防や早期発見の重要性が世の中で広く認識されていながらも、手間がかかると感じる人が多いため、なかなか普及しないという課題があります。同じように、サーベイについても、回答の手間が少なく、継続しやすい仕組みが必要だと考えました。
そうした中で選んだのがGeppoです。Geppoは、簡単に回答できるため、従業員の負担が少なく、課題の早期発見や対処をサポートするのに最適だと感じました。また、指標を設けても、PDCAを回せなければ意味がありません。その点で、GeppoはPDCAを実現できるサーベイとして非常に有効だと判断し、導入を決定しました。
―――元々、従業員とのコミュニケーション機会はどのくらいあったのでしょうか。
小池様：入社当時、私が赴任した名古屋ラボはまだ従業員が15名ほどの小規模なフェーズでした。このため、一人ひとりと直接話す機会が多く、全員の状態をほぼ確実に把握できていました。
しかし、組織が急成長する中で、従業員全員の状態を詳細に把握することが難しくなりました。状態に基づいて仮説を立てることはできても、それが確実かどうかを確認する手段が必要だと感じるようになりました。
―――元々コミュニケーションが取れている中で、Geppoを通じて確認しているのですね。
小池様：Geppoは5つの天気マークで簡単に回答できるため、毎月の変化を基に仮説を立てて対応を進める際の「答え合わせ」として非常に役立っています。
私自身、この仕組みがやりたいことに合致しており、まるで相談相手のように感じています。また、導入コストが手頃な点もハードルを下げ、社内に導入提案しやすいと感じました。
―――導入提案の際にはどのような課題がありましたか。
小池様：導入の際、ボードメンバーから「何のために導入するのか」を明確にするよう求められました。
そのため、目的を明らかにした上で、他のサービスと比較検討しながら議論を進めました。最終的には、経営方針や事業、組織の視点から解決すべき課題や必要な行動を整理した結果、Geppoが最も適していると判断し、導入を決定しました。
2．個人サーベイの運用について
―――スコア変化に対応する際の基本的なアプローチを教えてください。
小池様：サーベイ結果において大きなスコア変動があった場合は、その要因を組織全体の視点で検討します。
変動の背景には様々な要素が考えられるため、仮説を立てて必要に応じたヒアリングを実施し、解決策の検討や対応方針の決定を進めています。
―――組織全体のスコア変化にはどのように対応していますか。
小池様：特定の従業員ではなく、組織全体のスコアが下がった場合は、その組織で発生した出来事や変化が原因となっている可能性を考慮します。
たとえば、組織体制の変更、新入社員の配属、勤務体制の見直しといったイベントがスコアに影響することがあるため、それらを照らし合わせて分析を行います。
このような視点から対応策を検討することで、組織全体の課題解決を目指します。
―――個別の従業員に対してはどのようにアプローチされていますか。
小池様：個別の従業員の状況については、定期的に実施している1on1を活用し、リラックスした雰囲気の中で日々の状況や悩みを聞き取っています。
また、特定の質問に答えてもらうだけでなく、自然な会話を通じて課題を掘り下げ、可能な改善点を見出すことを大切にしています。
これにより、従業員が安心して現状を共有できる環境を作っています。
3．組織サーベイの運用について
―――組織サーベイについて、2023年9月と2024年9月の2回実施されていますが、1回目の際に注目したポイントを教えてください。
小池様：組織サーベイを実施する際、「なぜやるのか」を明確に説明することが重要だと考えています。ただ当時、明らかにしたい明確な課題は無かったため、「自社の課題を明らかにする機会にしたい」とボードメンバーに伝えた上で、追加コストがかからない点も説明し、1回試す機会がほしいと提案しました。同時に従業員には、「課題を浮き彫りにする貴重な機会なので」と素直な回答をお願いしました。
1回目のサーベイでは、従業員が組織をどのように捉えているかを客観的に把握できる場となりました。その結果、eNPSが18と非常に高く、5点満点の設問もほぼ全て4点台という結果が得られました。以前から手応えは感じていましたが、この結果により、良い文化や熱狂が生まれていることを定量的に確認できました。
また、最初は結果にばらつきがあると予想していたため、全従業員で課題や改善点を議論するセッションを予定していました。しかし、ポジティブな結果が全体的に多かったため、「Craifとはどんな会社か」「どこが魅力なのか」を言語化するセッションを全従業員で実施しました。この取り組みを通じて、各自の考えを共有し、会社の目指す方向を再確認する貴重な機会となったと考えております。
―――2回目のサーベイでは、eNPSが18から32へ向上していますが、良化の理由は何だと考えていますか。
小池様：スコアが向上した理由は、皆の共通の目標の共有と、バリューの浸透が大きいと考えておりますが、その取り組み例を「イベント的な要素」と「日常的な要素」の2つに分けて説明します。
イベント的な要素として、3か月に1度、全従業員が参加するオフラインの四半期会を実施しています。この会では、会社の歴史やビジョンへの理解を深めるセッション、戦略・戦術を議論するディスカッション、新たに加わったメンバーも含め全員が同じ方向を向けるためのチームビルディングセッションなどを行います。さらに、毎回5つのバリューのうち1つをテーマに設定し、事例紹介やディスカッションを通じて、バリューの具体的な行動への落とし込みを徹底しています。これらのセッションは3時間にも及ぶことがあり、深い議論を通じて安心感や熱狂を生み出し、組織の一体感を高めるきっかけとなっています。
日常的な要素としては、がんという大きな社会課題に立ち向かっている企業として、事業開発、R&D、DXなど多岐にわたる部署間で連携を強化する必要があります。そのため、多くのメンバーが出社し、慎重な意思決定や密なコミュニケーションが日常的に行われています。こうしたオフィス環境により、即座に議論や問題解決が可能な体制が整っています。また、Craifではバリューをベースに考え、行動する文化が根付いています。
たとえば、「この行動はバリューに沿っているのか？」といった建設的な会話が日常的に交わされ、各メンバーが判断基準としてバリューを意識しながらコミュニケーションを取っています。このような日常の積み重ねが、信頼と一体感を育み、サーベイスコアの向上にも寄与していると感じています。
―――バリュー浸透について、入社前後のギャップが少ない印象がありますが、どのような取り組みをされていますか。
小池様：入社後にバリューを理解して活躍するのではなく、入社初日から力を発揮できることが重要だと考えています。
そのため、採用面談時に会社や事業、組織について丁寧に説明するとともに、候補者の考え方や価値観をヒアリングし、カルチャーフィットを慎重に確認しています。
入社後は、まず独自の「バリューアンケート」を実施しています。このアンケートでは、2択形式で約60問に回答してもらい、入社者の思考の癖や傾向を把握します。その結果を基に、カルチャーコーチがコーチングを実施し、「なぜそう考えたのか」を掘り下げ、共通理解を深める取り組みを行っています。
さらに、入社後1か月、3か月、5か月のタイミングで、15～20名のマネージャー以上のメンバーが集まりレビューを実施。その結果を担当マネージャーから本人にフィードバックし、早期から活躍できるようサポートしています。担当マネージャーだけでなく、多角的な視点から評価・支援が行われる点が特徴です。
その後も半年に1回のフィードバックや、3か月に1度の合宿でのバリューセッション、週次の定例会議でのフリーセッションを通じて、継続的にバリューへの理解を深める仕組みを整えています。
このような取り組みを通じて、「何が良く、何が改善点なのか」を事実ベースで具体的に伝えることを重視しています。これにより、納得感が得られるだけでなく、組織が求めることへの理解度が高まります。私たちは、このプロセスを非常に重要と考えており、リソースを惜しまず投入しています。
―――2回目の組織サーベイについての総評を教えてください。
小池様：2回目の結果は、私たちが1年間取り組んできた経営や文化醸成が正しい方向に進んでいることを裏付けるものでした。スコア向上の背景には、ビジョンへの共感や、売上や資金調達といった情報を透明性高くオープンにする企業文化があります。この透明性が、従業員と会社の間に信頼感を生み出し、当事者意識をさらに強めています。
一方で、成長を続けるベンチャー企業として、業務負荷が高い側面もありますが、目標の達成や社会的貢献の価値が大きく、従業員全員がそれを理解し、納得して取り組んでいる点がCraifの強みだと感じています。
4．両サーベイの取り組みについて
―――両サーベイのフィードバックについて気を付けていることを教えてください。
小池様：サーベイを実施する際には、以下の3点を大切にしています
1. 事実ベースで伝えること
2. 結果から仮説を立てること
3. その仮説を基に、次に何をするかを明確にすること
特に、eNPSが高いことは衝撃的な結果でしたが、この成功の背景には、ボードメンバーがマネージャー層と日ごろから密にコミュニケーションを取り、良い点や課題感を全員が共通認識として持ち、同じ方向を向いていることがあります。また、エンゲージメント調査を成功させるためには、経営層が当事者意識を持ち、組織全体をしっかりと見てコミットすることが極めて重要です。
私は他社との比較ではなく、自分たちの課題を深く理解し、どう改善し、より良い組織にしていくかだけを考えています。これにより、Craifは世界に勝てる企業になれると確信しています。そのための施策を日々検討し、実行しています。
―――両サーベイを通じて、良かったと感じる点は何ですか。
小池様：Geppoを通じて、前回からの変化を比較し、問題を特定して解決できることが大きな成果だと感じています。良いサーベイがあることで、組織や個人の状態を正確に把握し、適切な対応が可能になっています。こうした取り組みが評価されていることもあり、今後もサーベイを継続していきたいと考えています。
もともと、eNPSは意識して始めたわけではありませんが、日々の課題に向き合い続けることで、結果として良いものが生まれていると実感しています。
―――長期間の利用でマンネリ化を防ぐために、どのような工夫をされていますか。
小池様：従業員の皆さんは、まるで「息を吸うように」自然にサーベイに回答してくれています。これは、サーベイが「やって悪いことはなく、良いことしかない」ことを皆が理解しているからです。
Craifでは、「まずはやってみる」という文化が根付いており、サーベイの実施を通じて得たデータが組織運営の改善に確実につながっているという実感を共有しています。こうした体感を通じて、サーベイへの前向きな姿勢を維持しています。
５．PR・貴社にマッチする人材
―――求める人材について教えてください。
小池様：Craifが求めるのは、自立（自律）して自らの頭で戦略を立て、それを戦術や施策に落とし込み、実行できる人材です。
行動から得たインサイトを磨き上げ、次の一手につなげられる力が必要だと考えています。また、Craifの組織風土やミッションに共感し、自分と家族の時間を大切にしながらも、仕事を通じて社会に貢献したいという価値観を持つ方にとって、弊社は非常に良い環境だと思います。
現在、私たちの事業は大きく成長しており、薬事承認に向けた臨床試験の実施や、世界的に権威のある医学雑誌への論文掲載など、サイエンス面で着実に成果を上げています。
具体的にはがんの早期発見に重要な役割を果たすマイクロRNAに注力して研究開発を実施しており、この研究分野の最先端を走る企業として社会を変えていくチャレンジを続けています。
このようながんという世界共通の課題に挑み、グローバルな視点を持って活躍したい方、そして難しい課題に真正面から挑戦し続けたい方を心よりお待ちしています。ぜひ、Craifで一緒に未来を創りましょう！
―――本日は大変貴重なお話ありがとうございました。
