カテゴリー: Geppo導入事例

cmic

製薬・医療・ヘルスケア業界において、人材派遣業・人材紹介業・委受託業の三つの事業を中心に展開しているシミックキャリア。

製薬業界の人材プロフェッショナルであり実績も業界トップクラス、今後も高い成長可能性が見込まれる同社ですが、そのビジネスモデルの特性上、組織マネジメントが分散型にならざるを得ず、固有の課題を抱えていました。

今回のケーススタディでは同社が業界特有の課題に対して、Geppoやキャリアコンシェルジュという新しい役割の導入によってどのように向き合い、解決してきたのか。その運用実務についてお話を伺いました。

 

■複数に分散するプロジェクトに対する固有の課題感

渡邊:2018年頃からGeppoをご導入頂いていると思いますが、その導入背景を教えて下さい。

益子様:弊社の場合どうしてもビジネスモデルの特性上、外部就業者というか、本社以外で勤務する人材が多かったんですね。クライアント先やサテライトオフィスで働く人が多かった。そうなるとどうしても一人ひとりのコンディションが見えない。これを可視化できるものはないか、というように考えていたのがまず第一のきっかけです。

付随して、本社側、人事がきちんとそうした外部で頑張ってくれている社員に、「きちんと我々も把握しているよ」「理解しているよ」ということを伝えるものがなかった。このあたりがGeppoの導入理由になりますね。


渡邊:ありがとうございます。業態としてはそういった遠隔で働く社員の可視化、コミュニケーションツールや役割はどうしても必要になってきますよね。もともとなにか取り組まれている事はあったんでしょうか?

益子様:そもそもキャリアコンシェルジュという役割を、僕と木村でやっています。僕らのようなビジネス形態は、現場社員に対して現場のマネージャーが付き、日々の仕事をマネジメントする形になるんですが、ラインがそこにしかないんですね。つまり自分のキャリアとか悩みなどを直上の上司にしか相談できない。

そこに課題を感じて、より俯瞰的に相談相手になれる存在として、本社側の人事がキャリアコンシェルジュの役割を担うようになりました。確かこの制度を作ったのが、Geppoを導入する半年くらい前だったと思います。

渡邊:なるほど。もともと縦のマネジメントラインしかなかったところに、キャリアコンシェルジュという斜めのラインを入れ、そしてGeppoで真横のラインを作った、という形なんですね。

益子様:というよりは、キュアリアコンシェルジュの仕事を強化する、というイメージのほうが近いかもしれません。キャリアコンシェルジュをやり始めたときに、僕ら(キャリアコンシェルジュ側)と現場社員との関係値がもともとなかったんですね。直接つながる伝手がなかったというか。そこにGeppoがあれば、悩みや相談をキャリアコンシェルジュである我々が直接受けて、直接つながることができるな、と考えたのも導入背景になりますね。

(写真)シミックキャリア益子

■Geppoを運用するのは「キャリアコンシェルジュ」のみ

渡邊:ありがとうございます。実際の運用体制について教えて下さい。

益子様:まずGeppoを見ることができるのが、僕と木村、そして社長の3名だけに限定しています。メインの担当は木村ですね。

具体的な運用方法としては、月初にGeppoのアンケートが流れ、アラートが来たものに対しては個別で丁寧にフォローするようにしています。ファーストアプローチはメールで行い、場合によっては面談やその他の対応を取る形を取っていますね。

木村様:人それぞれコンディションも悩みも異なるので、メールはそれぞれ個別で送るようにしています。メールへの返信率はそこまで高くないのですが、「メールを個別で送る」という行為自体がとても重要だと思っていて。キャリアコンシェルジュがきちんと見てくれている、という証明になるし、(因果関係は少し曖昧ですが)実際返信はないけどコンディションがよくなる従業員の方もいらっしゃいます。

そうしたこともあるので、Geppoを通して気になる方は別でリスト化しつつ、次月のGeppoでチェックしたり、マネージャーと話す機会があればそれとなく上司から見たコンディションを聞くようにしていたりもします。

益子様:また全体感というところでいうと、Geppoアンケート配信後、月中から月末にかけてレポートをまとめてもらい、僕から全社会議に向けて報告する形をとっていますね。


渡邊:キャリアコンシェルジュのお二方がGeppoを見られる、マネジメントするというのは、サイバーエージェントのキャリアエージェントに近いやり方ですね。
(リンク:https://www.geppo.jp/blog/cyberagent_geppo_ca

益子様:まさにそうですね。この体制で導入直後、最初は(従業員の)1/3くらいからスタートしました。弊社の場合、全体で20プロジェクトくらいが走っていて、小さいところ5名前後、大きいところで数十名規模になるんですが、最初は大きいプロジェクトからGeppoを導入してみました。最初は平均値なども見てみたかったので、小さいところだと効果が見えづらいのではないか?と思っての判断でしたね。

もともと全社に導入したかったので、きちんと結果を出してGeppo導入を推進するためにも大きなプロジェクトから開始しました。

渡邊:小さく導入し、足早に結果を得ながら導入を推進されたんですね。確かに小さすぎる組織や範囲でトライされている会社はなかなか思うようなデータ(量)を得ることができず、結果的に導入が推進されない、ということもあるので、非常に理にかなったやり方だと感じました。ちなみにそこまである意味で周到に準備を進められてたということは、なにか社内で導入において否定的な見解などはあったのでしょうか?

益子様:特に大きな障壁はなかったと思います。価格的にも手頃ですし。一方で、提案段階では目的やメリットの部分ではなかなか明確に実感することはできなかったので、そういう意味でスモールトライの必要性は感じましたね。

またGeppo導入の半年前にキャリアコンシェルジュ制度を導入していたのも良かったかもしれません。ある程度現場組織の従業員のコンディションやキャリアに対して人事が関与する、という前提ができていたので。そういう意味でGeppoに対するハードルはそこまで高くなかったです。きちんと全社導入するために、必要なプロセスとしてのスモールトライという形ですね。

(写真)シミックキャリア木村

■Geppo全社浸透の秘訣は「協力者」と現場との「信頼感」

渡邊:ありがとうございます。スモールトライはなにか新しいプロジェクトを進める上での定石ですね。こういった新しい取り組み(キャリアコンシェルジュ、Geppoなど)を立て続けに導入されていると思いますが、現場社員との信頼関係を築くためになにか心がけていることなどはありますか?

益子様:気をつけていたのは本社の人だ、と思われないようにすることですね。具体的にいうと、何かあれば僕ら側が現場に足を運ぶ、僕ら側から話を聞きに行く。こういったスタンスはとても大切だと思っています。

あとは協力者、の存在ですね。導入当初、部長の一人が推進してくれていたんです。その人がGeppoやキャリアコンシェルジュによってなされた成果をみんなに発信してくれたんですね。これは非常にありがたかったです。

導入事例を我々ではなく現場の部長の言葉で語ってくれたのは大きかったと思います。


渡邊:サイバーエージェントも「いかに共犯者を作れるか?」が制度浸透の重要なポイントだと思っているので、まさにそれですね。スモールトライのあとはすぐに全社導入までスムーズだったのでしょうか?

益子様:もともと経営陣は社内のコンディションだけを議論しているわけではないので、なかなか推進する力も引き上がらなかったのですが、あるタイミングでぐっと温度感が高まったタイミングがありました。

それは、Geppoを導入して半年くらいがたった頃だと思うのですが、経営陣が何となく思っている「この組織のコンディション悪そうだね」「調子が良くないのでは?」という直感的なものと、Geppoの分析から得られる結果が合致したんですね。このインパクトはとても大きく、こういう発見があるのであれば、他の組織にも入れてみると同じように課題が可視化できるのでは?ということになり、推進力が高まったなと思います。
CMIC受付

■本社から見えない現場課題を、本社のキャリアコンシェルジュが主体的に解決しにいく

渡邊:ありがとうございます。導入までのイメージがとても鮮明になりました。ここからはGeppoによって得られた成果について話を移していきたいと思います。もともと先程お話頂いたような現場との距離感への課題というのは、Geppoの導入によって解決されたのでしょうか。

益子様:もちろん全てが解決できているというわけではないと思いますが、ある程度以上の手応えは感じています。

面談をするときなども、なにもない状態からの面談というのはなかなか難しいものがありますが、Geppoで取得してきた情報、コンディションの推移などをもとにして面談を行えるのもとても良いなと感じてします。

木村様:私も現場で働いていたからよく分かるのですが、現場社員にはやはり直接の上司にはなかなか言えない悩みというものがあるんですよね。キャリアコンシェルジュやGeppoを導入する前は、そうした悩みを誰にも相談することができずに、突然退職してしまう、ということがあったと記憶しています。

Geppoを使い始めてからは、特にコメントの機能が良いと思っているんですけども、直接の上司に言えない相談が寄せられることも多く、そうしたスタッフを救えているのはとても大きな効用だと思います。

渡邊:Geppoに寄せられた相談ごとに対して、キャリアコンシェルジュとしてはどのように対応されているんでしょうか?

木村様:まずは話を聞くようにしています。どのような悩みなのか、根底にあるものをヒアリングします。例えば、やはりプロジェクトそれぞれが独立してしまっているので、横の組織についての情報を知ることが難しく、全社視点も持ちにくい。マネージャーも基本的にはそのプロジェクトのことのみを理解しているので、そのプロジェクトが合わなければやめなければならない、となりがちなんですね。そうした従業員に対しては、全社の動きを理解してもらいつつ、人材配置を検討する、などの対応はしています。

益子様:それ以外でいうと、例えば新しく入ってきた人のオンボーディングにはとても役立っていると思います。新入社員にとってGeppoはよくわからない存在ではあるので、入社のタイミングで実施意図や運営体制をきちんと説明しているのですが、だいたい傾向がわかってきたんですね。

具体的にはGeppoを入力し始めて3ヶ月くらいでその人のコンディションが変わってくる。3ヶ月目くらいは晴れの比率が高いんですね。しかし、そのタイミングをすぎると、半年くらいまで少し下降傾向になり、そこを乗り越えるとなにかない限りは横ばいになる、というイメージです。

渡邊:なるほど、とても興味深いです。つまり入社後の3ヶ月後〜半年の間をどう乗り切るか、きちんと注視して対応することがオンボーディングの成否を分けるんですね。オンボーディング利用はGeppoの中核価値の一つなのでとても嬉しい事例です。


渡邊:Geppoを活用して、大きく価値を感じることができたケースなどを共有頂けますか?

木村様:Geppoに寄せられた声の中で、やはり現場の人間関係に悩んでいる方がいました。前述の通りで、どうしても各プロジェクトという狭い世界で仕事をさせてしまっているので、その方は「もう辞めるしかない」という状態になってしまっていたんですね。

その方はキャリアコンシェルジュ側で面談をして、その人のキャリアが活かせるように別プロジェクトに異動してもらいました。現在ではその異動先で主力戦力として活躍してくれています。

渡邊:やはりどうしても人間である以上、相性などはありますもんね。

木村様:そうですね。我々のような製薬業界の仕事についてもらったので、ただそれだけでやめてしまうのはお互いにとってもったいないことだし、不幸なことだと思うんですよね。このケースでは社内の異動という形で、お互いにメリットある形に落とし込めたと思います。

益子様:ビジネスモデルの特性上、各プロジェクトの独立性が高いのはある程度仕方がないと思っているんですが、このような形で適材適所できたり、現場の不満を解消することができればもっとよい職場を作っていることができると思っているので、引き続きこうしたケースを増やしていけるようにしていきたいですね。

 


貴重なお話ありがとうございました!

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