カテゴリー: Geppo導入事例

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北海道札幌市を本社におく、システム開発ベンチャーの株式会社フィーリスト。
急成長する同社の成長要因や、それに伴う人事課題をGeppoを用いてどのように活用されているかを吉野俊文代表にお話を伺いました。


■Geppo導入の理由は「成長要因の特定」と「人材への投資」

渡邊:Geppoを導入した理由、背景について教えて下さい。

吉野様:Geppoの存在は、(ヒューマンキャピタルテクノロジー社の)創業当初から知っており、関心を持っていました。しかしながら、当時僕らも創業間もないタイミングで人数も少なく、しばらくの間は動向だけチェックするにとどめていました。

我々はシステム開発をメインとした北海道・札幌に本拠地をおいている会社です。御存知の通り、システム開発の競争力の源泉は「人」。人事課題については創業当初から重要視していました。

創業当初は組織のサイズも小さいので、社長である自分が直接見られる範囲で人事課題に取り組んでいました。しかしながら、これは多くの企業でもそうだと思うんですが、人数が拡大するに伴い、なかなか目が届かなくなっていくストレスも抱え始めていました。

渡邊:社長自らが行っていた直接的なコミュニケーションの代替手段としてGeppoを導入頂いた、ということでしょうか。

吉野様:その側面もあります。一方で、現在弊社は90名ほどの規模に成長しているのですが、北海道エリアの同業種の企業は20人〜50人程度の規模が多く、それ以上に成長することが少ないんですね。北海道において、我々のような100人規模の開発会社は非常に珍しい。

そのあたりの要因についても深く知りたくて導入したのも、導入理由の一つですね。

渡邊:組織の急速な拡大に伴う人事課題は、多くのベンチャー企業が抱えることだと思います。ぜひ参考までに成長とともに増加した人事課題について教えて下さい。

吉野様:前提として、人はそれぞれ固有の性格、能力を持っており、置かれている環境も異なります。したがって画一的に対処するよりも、ワントゥーワンで個別に対応してあげることがとても大事だと思っていますし、きちんとそうした事ができる関係性を構築していることが重要です。

例を上げると、少し手法としては古いかもしれませんが弊社ではよく従業員と飲みに行き、それぞれのコンディションや置かれている状況を引き出せる機会を作っていましたし、同時に関係値づくりもしていました。しかし人数が増えてくると、こうした個別の対応が難しくなってくるんですよね。

渡邊:そうなるとやはり管理職の方にそういった業務を委任していく形になりますよね?

吉野様:当然弊社もそのようにしていきました。しかしながら、なかなかうまく行かないこともありました。例えば新しい戦略や制度を打ち出しても、伝言ゲームのようになってしまって本来の意図がきちんと伝わらなかった、ということもありました。その誤解によって退職した社員もいたので、かなり危機感を持ちましたね。

そこで、きちんと管理職を育成しながらも、代表である自分自身がきちんと察知し、問題化を未然に防ぐため直接従業員の声を拾う仕組みはないか?と考えていたことも、Geppoを全社導入する際の後押しになりました。

■フィーリストの成長要因は「コミュニケーション機会」「パーソナリティの把握」「人材関連投資」

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渡邊:「人が大事」ということは多くの企業で聞きますが、社長自らがそれを体現している企業は非常に少ないと感じます。先程Geppoを導入した理由の一つに、「自社の成長要因の分析」ということを挙げられていたと思うのですが、実際他社と比較して貴社が成長している要因は何なのでしょうか?

吉野様:まず、当たり前のことですが「社内コミュニケーション」です。例えば、社長と食事に行く機会すらない企業が多すぎる。サイバーエージェントの藤田社長も、著書で読んだのですが、未だに社員とランチに行ったり会食をしたりしていますよね?サイバー規模の会社の社長がそれをやっているのに、我々サイズの企業でできないわけがない。

できないわけがないのに、やらない。だから当たり前のようにやっているだけで、大きな差になって跳ね返ってくるんですよね。

2つ目はこれに付随するんですが、社員の性格やパーソナリティをきちんと把握している管理職が少ないこと。我々もコーチング研修を外部講師に依頼して行ったりするんですが、講師の方々の言っていることって、至極まっとうで当たり前の事が多いんですよね。

例えば、Aさんの趣味や家族構成がわかりますか?という基本的な質問に答えられない人が多いんです。従業員のことを理解しましょう、といって否定する人はいないと思うんですが、きちんとやれている人は異常に少ない。

こういう事ができていないと、外見上は仲が良さそうに見ても、どこまでいっても上っ面のコミュニケーションになってしまい、本当の意味での関係値ができていないんですよね。こうした状況のままコミュニティが形成されてしまうと、非常にクローズドなものになってしまい、新しく入ってきた人からすると馴染みにくいものになってしまう。結果、定着もしないと思うんです。

3つ目は、人事関係にきちんと投資しているか否か、ということではないかと思います。例えばこのGeppoも、きちんと使いこなして退職者を一人予防できれば、それだけでコスト面では十分成り立つんですよね。

冷静に考えればわかること。このわかっているのにやらないという状態に陥ってしまっている企業が多く存在しているので、我々にとっては大きなチャンスだと思っています。

■Geppo運用のポイントは「未然」

渡邊:ありがとうございます。実際の運用方法について教えて下さい。

吉野様:Geppoはオーソドックスな使い方をしていると思います。特別な会議体などは設けず、気になるコメントなどがあれば都度対応する。正直なところ「対策会議」が必要なほどの人事課題は幸いなことにほとんど起こっていませんし、臨機応変に対応するようにしています。

ポイントは「未然」に防ぐことだと思います。例えばGeppoにアラートを上げてくる時点で、実はかなり状態としては悪くなってしまっている可能性があります。アラートが上がるタイミングって少し遅いんですよね。したがって、こうなってからリカバリーするのは非常に難しい。

大切なのは、このように「アラート」になる前に未然に防ぐこと。だから社長である僕自身もGeppoには毎月ログインして数値やコメントを読み込み、たとえアラートに上がっていなくても気になる人がいれば直接コミュニケーションを取るようにしています。

渡邊:すごいですね。社長自らがGeppoにログインし、動くんですね。サイバーエージェントではそうしたある種人間味のある対応と、HRテクノロジーの活用を「血の通った人材科学」と表現していますが、まさに同じ印象をうけています。

吉野様:もちろん現場の管理職を信頼していますし、本来的には管理職が自ら気づいて解決するのがベストだとは考えています。しかしその一方で、僕の視点からしか気づけないこともあります。

こうした事象から社長が逃げてはいけないと思うので、僕自身がやるようにしていますね。実際、100人規模なので、まだギリギリ僕自身が稼働できると思いますし、繰り返しになりますがシステム開発業界は「人がすべて」なので当然の時間投資だと思っていますよ。

実際、社員に割いている時間は増えていると思いますし、時代の流れだと思うんですよ。昔と違って開発系は受給のバランスが逆転している。今は仕事はそこら中にあるが、開発人材がとにかく足りない。だから人材に代表が時間を投資するのは当たり前だと思うんですよね。

イメージとしては、全業務時間の6割は人材や組織に割いているイメージですね。

■リモートワークはあくまで手段。事業成長のために必要な働き方は哲学を持って判断する。


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渡邊:ありがとうございます。これだけ社内コミュニケーションを重視していると、コロナ禍におけるリモートワーク時にどのような変化があったのか気になります。

吉野様:経営数値的な面でいうと、幸いなことに足元は大きな影響はそこまでありませんでした。が、リモートワーク状態に切り替えたとき、一気に社内の人間関係が薄れた感覚を持ちました。(実際緊急事態宣言前後でGeppoの人間関係スコアが悪化している)

一緒に会社を伸ばすためにがんばろうぜ!という気概や、従業員同士の人間関係に時間もお金も投資してきましたが、このような関係資産が一気になくなったという意味で、中長期的に見て弊社にとっては大きな損失でしたね。

短期的な売上や利益はそこまでが重要じゃないと思っているのです。永続的に成長できるか、ということがとても大切だし、その成長を実現するのが人材であり人間関係だと思ってます。そういう意味で伸び代がなくなったような感覚を持ちました。

例えば、リモートワークをやっていたとしても、その従業員の家まで脚を運べば、その社員に会うことはできます。しかしながらそれを個別全員に適用すると運用コストはとてつもなく大きい。結果、実行は困難になり、これが長期化すればやはり負債となってくるんですよね。

渡邊:サイバーエージェントも緊急事態宣言解除後、似かよった危機意識からすぐフルリモート状態を解除してオフィスワーク主体に切り替えました。

吉野様:すごく共感しますね。我々も緊急事態宣言解除前後から、半分くらいはオフィスワークに戻しています。働き方の手段としてリモートワークのメリットもあると思いますが、前述のように我々のような企業は負債のほうが大きい。With コロナというけれど、リモートワークが前提というわけではなく、信念を持ってオンラインとオフラインのバランスを考えていかなければならないと思いますね。

渡邊:ありがとうございます。トレンドに流されず、自らの経営哲学から最適な人材投資、働き方を模索するべきですね。

貴重なお話ありがとうございました!

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