カテゴリー: Geppo導入事例

ミュゼ 1美容脱毛サロン「ミュゼプラチナム」の運営や化粧品の商品開発販売を行う株式会社ミュゼプラチナム。 従業員の移り変わりのスピードが早い美容業界において、人材の「教育」「育成」に力を入れている同社は2018年にいち早くGeppoを導入し、従業員の働く環境の改善に取り組んできました。
店舗型ビジネスにおいてもGeppoは多く導入頂いておりますが、その中でも同社は「現場」を巻き込んだ運営がきちんとなされているベストプラクティスの一つです。その秘訣は「面談文化」「研修の内製化」など、同社を特徴づける人を大切にするカルチャーにありました。

今回は教育部部長の鎌田真理子氏と児玉卓良氏のお二人にお話を伺いました。


−Geppoを導入した背景、理由をお教え頂けますか?

導入の目的は従業員の「定着率の向上」でした。弊社は、「業界内では離職率は低い」という認識があったのですが、それでも毎年数百名を採用しておりました。


ビジネスの特性上、従業員のスキル向上は、そのままサービス品質の向上に繋がります。したがって、教育・研修への投資は常に強化しており、定着率の向上はそのままお客様の満足度向上につながるという考えが根底にあります。


今までも入社経路の分析を行い、入社後の導入研修を工夫したり、複数の働き方を選択できるようにするなど様々な手を打ってきました。


他にも、弊社は女性社員が多いのですが、それが故に「産休・育休のとりやすさ」は非常に大切です。働くお母さんが増えてくると、お子さんとの時間にウエイトが移ったりもしますので、週休3日制度もトライアルで導入しています。


−かなり先進的な取り組みを行っていると思うのですが、なぜそのようなことができるのでしょうか?

ミュゼ 2そもそも経営陣の「人事」に対する関心が高いことが挙げられます。先程も申し上げたとおり、人材の育成=競争力となるのが我々の業界です。人材の採用や育成への関心が強まるのも必然と言えるのではないでしょうか。


実際毎月行われる責任者会議では、度々人事関連の議題が上がりますし、そこで人事から新しい制度を提案したり、必要に応じて現場から提案することもあります。


また弊社は「チーム主義」をモットーとし、サロンの人間関係をとても重要視しています。例えば先輩スタッフが1対1でフォローする「タギー制度」。基本はサロン全体で育成に関わりますが、チーム意識を育てるためにも、新入社員には必ず先輩社員が1名付きます。育成に携わる社員のためにタギー研修も実施しており、「新入社員は自分たちで育てる」というメンタリティを全社的に育てています。


他にもGeppoを活用して「チームのために貢献できているか?」という質問を定期的に聞くようにしています。女性が多く、サロンが点在する環境なので、どうしても小さなコミュニティに閉じてしまうことがあるので、この辺りの人間関係構築は他業種・他社様よりも意識しているかもしれません。


−素晴らしい取り組みですね!実際そこまでやられていると、Geppoの介在余地に自信がなくなってくるのですが、導入してみた感想は率直にいかがでしょうか?

2つの意味で導入してよかったと思っています。一つは「可視化」。固定の3問によるコンディション把握はもちろんですが、コメントから読み取れるものも重要視しており、それが個人のものなのか、店舗単位のものなのか可視化できるのがいいですね。


2つ目は、端的に「新しい発見」がありました。一般的に離職の大きな原因は「人間関係」に起因するものが多いと言われていますし、前述の通り会社としても関心の高い領域でもあったのでGeppoの2問目(人間関係に関する質問)に注目をしていました。


しかしながら大きく認識と乖離があったのはむしろ3問目(健康に関する質問)のほうで、これは新しい発見でしたね。ある程度仕方がないものと決めつけてしまっているところがあったかもしれないのですが、やはり立ち仕事であり、姿勢がきついというコメントも見受けられ、そうした職場環境の改善にも目を向けなければならないな、と思い知らされました。


−現在はどのような運用をされているのでしょうか?

弊社では入社1年目までの従業員に限定してGeppoに回答してもらっています。理由はシンプルで、やはり入社直後のオンボーディング期のフォローがとても大切で、ここがうまくいくかどうかがその後の活躍に直結するからです。先程お話したタギー制度もこの辺りの課題意識から来るものですね。


私(鎌田)と児玉の2名が全体管理者となり統合管理をしつつ、各エリアのエリアマネージャーに限定管理者になってもらい、自律的に各々の問題解決をしてもらえるよう推進しています。例えば新入社員から何らかのシグナルが出た場合、そのサロンの店長ではなく管轄のエリアマネージャーが面談や、様子を見に行くなどの対応を行い、その対応内容を履歴に残すようにしています。


実際こういった実行力の高い運用をすることで、新人の人間関係に関する悩みを解決するなど実績を残せていると思います。


−運用する上での課題や難しかった点はありましたか?

大きく2つありました。一つは、Geppo導入当初、新入社員の回答率が上がらなかったこと。新しい取り組みなので当たり前なのですが、これは地道な告知活動をすることで解決しました。


弊社は全国のサロンを8ブロックにエリア分けをしているのですが、回答率にエリアごとの格差がありました。そこで(もちろん強制になってはいけないのですが)、回答率が低いブロックにはエリアマネージャーから朝礼で呼びかけてもらうなどしましたね。


そんな活動の中で特に効果的だったのは、入社時の新人研修に組み込んだことです。研修の中で実際にGeppoアプリをダウンロードしてもらい、使い方と意義を指南することで回答率は80%以上を超えました。


2つ目は、「エリアマネージャーの巻き込み」です。実際、エリアマネージャーのGeppoに対する理解には大きな差がありました。理解が早いエリアマネージャーは、アラートが出るとすぐに対応してくれる一方で、そうでない人がいるなど、最初はまばらでしたね。


とはいえ、もともと自分たちの手で新人を育てよう!という気概があり、「面談をする」ことが根付いている社風・文化の会社です。中央で管理する我々から月イチでGeppoの内容をまとめたレポートを出し、合わせてGeppoに関する啓蒙を行うことで比較的スムーズに浸透していったと思います。


−面談するカルチャーがあるんですね!

ミュゼ 3はい、面談好きな会社なんです(笑)。これも人事・人間関係に関心があることの現れなのかもしれませんが、「面談の振り返り」もきちんと店長研修でやっていますよ。


これに限らず社内の研修は内製化しているものが多いのですが、面談の「何が良かったのか」「何が悪かったのか」を振り返り、うまく行った成功体験を浸透させるようなことを地道に行っています。スタンス、姿勢を醸成するのがとても大切ですね。その他の社内研修でも小手先のテクニックだけでなく、こうしたスタンスまで含めて研修を構成しています。


もともと人事に関心が高く、現場の巻き込みもスムーズで、そのフィードバックができる社内研修と面談文化があったことはGeppo運用にもとてもポジティブだったかもしれません。


また4月から多くの新入社員が入社してきますので、きちんと研修を実施しながらGeppoを通じてオンボーディングを強化していきたいと思います。

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