人事評価が不透明・不公平であると社員の不満が溜まり、思わぬリスクを背負うことになります。人事評価の不満の理由やエラーの原因を理解し、改善をおこなっていけるようにしましょう。本記事では、人事評価に対する不満やその理由、対処法を解説します。
目次
- 人事評価に対して不満が生じる主な原因
評価基準やプロセスが不明確
評価者の主観で偏りや不公平が生じている
評価内容の背景説明やフィードバックが不十分
人事評価の内容が報酬やキャリアにつながらない - 人事評価においてエラーが生じる要因
ハロー効果：認知のバイアス
中心化傾向：平均的過ぎる評価
寛大化傾向：甘すぎる評価
論理誤差：過剰な関連付け
対比誤差：相対的な基準ありきの評価 - 人事評価に対して社員が抱える不満を放置するリスク
労働意欲や生産性が下がる
離職率が上がる
法的なトラブルの恐れがある - 人事評価に対する不満への対処法
評価基準・プロセスを透明化する
評価者の質と量を向上させる
評価と報酬の関連性について開示する - 人事評価の不満に対処する際のポイント
ヒアリングをおこなう
社員の意見の収集にはサーベイツールが有効活用できる
社員に周知する
段階的な導入をおこなう - 人事評価制度とOKRの連携による効果
- 人事評価の不満に対処する際の注意点
評価制度の改革案と組織の相性を考慮する
中間管理職層の制度理解を深める機会をつくる必要がある
評価基準に一貫性をもたせる - 人事評価制度の改善のために社員の声を収集するならGeppoの活用がおすすめ
- まとめ
人事評価に対して不満が生じる主な原因
人事評価の制度は必ずしも社員に評価されているとは限りません。リクルートマネジメントソリューションズの調査によると、働く人の8割が人事評価を重視しているにも関わらず、その約半数が制度に不満を感じていることが明らかになっています。
不満の根本的な理由としては、主に評価基準のあいまいさや評価プロセスの不公平さが挙げられています。また、評価結果が社員の報酬やキャリアアップに直結しないなど、評価に連動する企業側のアクションの欠如も、不満の一因として注目すべきポイントです。
人事評価への不満が生じると組織全体のモチベーション低下や離職などのリスクも高まるため、不満の原因を特定して対処していくことが重要です。人事評価の不満の主な要因に自社の制度が当てはまっていないか、一度考えてみましょう。
出典：リクルートマネジメントソリューションズ「人事評価制度に対する意識調査-働きがいを高める人事評価とコミュニケーションの鍵とは？」
評価基準やプロセスが不明確
出典：リクルートマネジメントソリューションズ「人事評価制度に対する意識調査-働きがいを高める人事評価とコミュニケーションの鍵とは？」
人事評価制度の不明確さは、不満の原因として挙げられがちな要素の1つです。評価基準やプロセスが明文化されておらずあいまいだと、制度の公正さに対する疑念が生じたり、努力の方向性への迷いが生まれたりする可能性が高まります。
同調査では、人事評価制度に不満を感じる人のうち、「何を頑張ったら評価されるのかがあいまいだから」を理由に挙げる人は54.4％、「評価基準があいまいだから」を挙げる人は47.6％となっています。
評価基準が不明確であると、社員は自分の行動の評価が予測できません。また、評価が公平におこなわれているかどうかも分かりません。不満が深刻であれば、社員は「この組織で何をどう頑張ればよいのか、何を信じればよいのか」を見失いかねない状況におかれるでしょう。
評価者の主観で偏りや不公平が生じている
評価者の主観による偏りや不公平も、人事評価における不満の一因です。上司によって評価基準が異なったり、評価者の個人的な価値観や業務経験の違いがあったりすると評価にばらつきが生まれます。
同調査においても、「上司によって評価基準が違う」という点が制度運用の改善を希望する対象として選ばれています。また、「評価をおこなう上司を信頼していない」という点を人事評価の不満の理由に挙げる人も20.2％ほど存在します。
加えて、回答者の15.7％が「年功序列や横並び評価などで自分ではどうしようもない」という不満を抱えているのも見逃せません。評価者と被評価者の間に価値観のズレが生じることで、偏りや不公平を感じ、制度そのものの信頼を損なう恐れは軽視できません。
評価内容の背景説明やフィードバックが不十分
出典：リクルートマネジメントソリューションズ「人事評価制度に対する意識調査-働きがいを高める人事評価とコミュニケーションの鍵とは？」
評価に対するフォローが足りていないケースも不満の原因となります。評価内容の背景説明やフィードバックが不十分であると、社員は人事評価に対するアクションを取れなくなってしまいます。
同調査では「具体的な評価を言われず結果だけ伝えられたとき」「具体的なアドバイスがもらえなかったとき」に、仕事に対する意欲が下がったという声が明らかになっています。
自分の想定より低い評価を受けても、理由が分からなければ納得できず改善にもつなげられません。また。ダメ出しのみでアドバイスがなければ、モチベーションを上げるのも難しいでしょう。結果のみで社員を突き放すような人事評価になっていないか、改めて見直してみることが大切です。
人事評価の内容が報酬やキャリアにつながらない
人事評価の内容が報酬やキャリアアップに直結しない場合、社員は「この会社では努力が報われない」と感じる場合があります。人事評価の点数だけは高いものの、給料も待遇も改善されないといった状況では、制度に意味を見出せなくなってしまうでしょう。
また、実際に成果を上げていないにもかかわらず、甘い待遇を受けている社員がいるようなケースも人事評価制度に対する不満の原因になり得ます。不公平感が高まり、コミュニケーション上の軋轢が発生する恐れも生じるため、業務の円滑な遂行の妨げとなりかねません。
人事評価エラーが生じる要因
人事評価の不満が発生する理由として、評価者のエラーは無視できない要素となります。「なぜ不満を産むような人事評価をしてしまうのか？」という側面を掘り下げ、エラーを未然に防ごうとする心構えも重要です。
全体的に、思い込みや先入観が人事評価エラーの要因となっている傾向にあります。エラー要因を理解し、改善するために、個々の要因を把握していきましょう。
ハロー効果：認知のバイアス
ハロー効果は、ある対象を評価する際に、評価対象者が持つ特徴的な要素に引きずられて他の評価も歪められてしまう認知バイアスです。人事評価においては、評価対象者に突出した能力や経歴がある際に、他の評価項目も高く見積もり過ぎてしまうリスクを招きます。
たとえば、評価対象者が過去に成功したプロジェクトがあった場合、評価者がその成功したという事実に引きずられ、全体を過大評価してしまうケースが挙げられます。
過去の評価によって他の能力や成果が見過ごされると、ハロー効果による人事評価エラーを引き起こしやすくなります。
中心化傾向：平均的過ぎる評価
中心化傾向は、評価や解答を平均化しようとする心理的な傾向を表した言葉です。アンケートや調査などの解答で「どちらともいえない」や「まあまあ」「普通」といった無難な中央値を選びがちな人は、中心化傾向があるといえるでしょう。
人事評価で中心化傾向が発生すると、実際の業績や能力とは無関係に、全員に平均的な評価をつけてしまいます。
人事評価における中心化傾向は、評価者が自身の人事評価スキルに自信を持てない場合や、評価対象者や組織への配慮から生じるケースが多くあります。しかし、中心化傾向を恐れるあまり差をつけようとすれば、極端化傾向という別のエラー要因にもなるため注意が必要です。
寛大化傾向：甘すぎる評価
寛大化傾向は、評価者が評価対象者に通常の基準や規定よりも甘い評価を下す傾向を指します。評価者が評価対象者を身近に見ており「頑張っているから評価してあげたい」「よい上司と思われたい」という心理から発生してしまう人事評価エラーです。
寛大化傾向が生じると、評価者は評価対象者の実際の業績や能力よりも高い評価を与えてしまいます。結果として評価の公平性や客観性が損なわれるため、他の社員に不信を抱かせてしまう可能性が高まります。
論理誤差：過剰な関連付け
論理誤差は、評価項目間の過剰な関連付けにより発生する認知バイアスです。評価対象者の特定の特徴や能力に基づいて、無関係なはずの他の項目に高い評価を与える論理的飛躍を引き起こしてしまいます。
ハロー効果と似ていますが、ハロー効果は人の見た目や事実にバイアスがかかるのに対し、論理誤差は事実かどうかではなく、推測で判断してしまいます。
評価者が「帰国子女や留学経験者は英語ができる」と仮定し、「英語ができる人は仕事もできる」と結びつけてしまうようなケースは論理誤差といえます。実際の業績や働きぶりを踏まえなければ、不公平な評価となってしまうでしょう。
対比誤差：相対的な基準ありきの評価
対比誤差は、評価者が相対的な基準を用いてしまうことにより生じるエラーです。評価者が自身の能力や経験を基準にして、評価対象者を過小評価または過大評価するケースは、不満の理由で挙げられる、評価者の主観による偏りや不公平の原因といえるでしょう。
たとえば、評価者が英語を話せることを当たり前とみなしていると、英語を話せない評価対象者に対して無条件で低い評価を下しかねません。一方で、「自分は英語しか話せないが、評価対象者は中国語も話せる」と考えた場合、中国語を話せる評価対象者を過大評価するかもしれません。
相対的な基準による評価は、評価対象者の実際の能力や成績を正確に反映していない可能性があります。
人事評価に対して社員が抱える不満を放置するリスク
人事評価に対する社員の不満を放置すると、組織にさまざまなリスクが生じる可能性があります。
人事評価の不満を放置してしまうと会社の業績や人材確保に関わるリスクを生み、時には法的トラブルの恐れもあります。未然に防止するためにも、各リスクを理解しておきましょう。
労働意欲や生産性が下がる
人事評価に対する不満が放置されると、社員の労働意欲や生産性を低下させるリスクがあります。評価制度に対する不満が組織に対する信頼を破壊し、社員に「正当な評価がされない以上、必要以上の努力をする必要はない」と判断されてしまいかねません。
業務を改善しても評価として報われないのであれば、社員には労働意欲が無くなってしまいます。労働意欲が無くなれば、熱心に業務にあたることもなくなり、組織全体の生産性が低下してしまうでしょう。
離職率が上がる
人事評価に対する不満は社員の転職を招き、離職率が上がる原因にもなります。
人事評価に問題があれば、「自分の能力を正しく評価してもらえる会社に転職したい」と考えるのも無理はありません
厚生労働省の「令和２年転職者実態調査の概況」によると、自己都合による退職を選んだ人のうち15.8％が「能力・実績が正当に評価されないから」という理由で退職しています。
人事評価の不満から優秀なコア人材が組織を離れてしまえば、企業の成長や競争力の低下に直結し、業務の継続性や業績に大きな影響を与える恐れがあります。
法的なトラブルの恐れがある
人事評価に対する社員の不満は、法的なトラブルに発展するリスクがあります。不公平・不正確な評価が原因で降格や減給処分がおこなわれると、社員からの不服申し立てが発生する可能性は否めません。
社内での解決に至らない場合、訴訟などの法的トラブルに発展する恐れもあります。加えて、企業側に人事権の濫用や法令違反といった要素があると、不法行為と認められる可能性があります。コンプライアンス違反として企業の評判に傷がつくリスクも高まるでしょう。
人事評価に対する不満への対処法
不適切な人事評価は思わぬリスクを招くため、不満を解消するための対処法を実践することが大切です。
透明性が高く客観的な視点を取り入れた制度と、評価者への研修・評価に対する報酬を提示することが重要です。それぞれの詳細を解説します。
評価基準・プロセスを透明化する
評価基準を明文化し、プロセス全体を透明化しましょう。透明性の高い評価制度は、社員が抱きがちな「人事評価の基準やプロセスが不明確」という不安に対処できます。適切なフィードバックがあれば、低い評価であっても納得でき、社員の成長につなげやすくなるでしょう。
また、MBO（目標管理制度）の導入によって、社員自らが目標設定をおこない、自律的な評価基準を設けるのも有効です。MBOは達成すべき指標や期限を明確にできるため、社員が自ら透明な基準で客観的な評価をおこなえます。
会社の側から透明性の高い精度を提示したうえで自己評価をすれば、評価対象者自身も主観と客観のすり合わせをしやすくなります。評価制度による社員の育成・改善を進めることにつながるでしょう。
評価者の質と量を向上させる
評価者の質と量を向上させるのも重要です。質の面では、人事評価をおこなう担当者には適切な研修を受けさせることが大切です。評価制度の仕組みやエラー要因、防止策に対する理解を深めてもらいましょう。
量の面では、360度フィードバックが有効な手段の一つです。360度フィードバックは評価対象者の同僚や上司、部下などの複数人の視点からフィードバックをもらう評価手法で、客観的な評価に役立ちます。
評価者の質と量の両面から向上させることで、人事評価の正確性と客観性を改善できます。人事評価をおこなう管理職への研修と、360度フィードバックなどの複数人による評価体制の導入を検討してみましょう。
評価と報酬の関連性について開示する
評価に応じた報酬を提示することで、社員に「努力が報われる」と認識させるのも有効です。単に給与だけでなく、キャリアプランの提示をすれば、将来を見据えた成長の機会を提供できます。
評価と報酬の関連付けがおこなわれていれば、社員は「この会社は努力に報いてくれる」と感じ、離職率を抑えることにもつながります。また、将来的に重要な仕事を任せたいと思う人材の能力開発をおこなう場合にも、報酬やキャリアプランの提示は重要になるでしょう。
人事評価の不満に対処する際のポイント
人事評価の改善や制度の刷新は、人事部や管理職の間だけでなく、全社的に取り組むことが大切です。効果的に人事評価の不満に対処できるよう、ここで解説するポイントを押えておきましょう。
ヒアリングをおこなう
まずは自社の人事評価に対する不満を分析することが大切です。社員へのヒアリングを通じて不満の原因を探りましょう。現在の人事評価に対する社員からフィードバックは、運用の現状理解と改善点の特定に役立ちます。
また、評価担当者へのヒアリングをおこない、これまでの評価の方法を見直すことも重要です。評価対象者と評価担当者の間にすれ違うような要素があれば、それが不満の原因となっているかもしれません。
社員と評価担当者の両方の情報を照らし合わせると、評価制度の問題点をより詳細に把握できるようになるでしょう。
社員の意見の収集にはサーベイツールが有効活用できる
人事評価に対する社員の意見を集めたい場合にはサーベイツールの活用が有効です。サーベイツールは組織が社員の不満や課題を調査できるツールで、社員の意見を効率的に収集できます。
社員一人ひとりに寄り添ったアンケートを実施できるサーベイツールであれば、組織全体のマネジメントもおこないやすくなります。以下の記事では、社員一人ひとりのコンディション把握のためにサーベイツールを活用した事例を紹介しています。
人事評価におけるヒアリングでも、個々人に注目できるサーベイツールは有効です。意見を集めてデータ化し、人事評価改善の施策に反映させる上で大きく役立てられるでしょう。
社員に周知する
人事評価の改善をおこなったあとには、漏れなく社員へ周知するようにしましょう。制度設計がゴールではありません。せっかくの新しい評価制度も、社員に知られなければ不満は残ったままとなります。透明化の一環としても、周知はしっかりとおこないましょう。
また、周知する際に変更された評価基準やプロセスの目的や、改善の背景を説明します。社員の不安や不満を緩和し、新しい体制への信頼感を高めることにつながります。信頼関係を構築できれば、社員は新しい制度に基づいて業務に邁進できるようになるでしょう。
段階的な導入をおこなう
人事評価制度の改革は、まずは小規模に実施します。制度の実用性や、組織との相性を確認し、段階的な改革をおこないましょう。実施を通じて得られたフィードバックや結果を分析し、必要に応じて制度を改善・調整していくことも欠かせません。
また、アンケート調査の実施は定期的におこないます。新しい人事評価は好評か、不満はないか、不満があれば原因はなにか、といった問題意識を絶やさず、継続的な改善を続けていきましょう。
人事評価制度とOKRの連携による効果
人事評価制度とOKR（Objectives and Key Results）を連携させることも、不満の解消に有効です。OKRは、組織全体で共有される目標を設定し、達成を目指す枠組みを指します。
OKRは組織的な目標を社員個々人に伝えると、個人の目標と企業の目標をリンクさせることができます。OKRに沿った行動が評価されやすい状況を作れば、社員に努力すべき方向性を与えられ、モチベーションの向上が期待できるでしょう。
しかし、OKR自体はあくまで組織が目標を達成するために使用する枠組みで、評価制度そのものではない点に注意が必要です。組織が求める努力の方向性を明確にするための手段として用い、評価基準の透明化の補助輪として用いるようにしましょう。
人事評価の不満に対処する際の注意点
人事評価の不満は多くの企業にとって問題となりますが、組織の性質によって最適な対処法は異なるという点には注意が必要です。組織ごとに異なる特性や実情を考慮しない施策は逆効果になることがあります。
その点を踏まえ、人事評価の不満に対処する際の注意点を見ていきましょう。
評価制度の改革案と組織の相性を考慮する
評価制度の改革案と組織の間に、相性の悪いものがないか考慮しましょう。組織によって最適な評価方法は異なり、会社の実情を踏まえていない施策は逆効果になる可能性があります。
日本企業では年功序列を採用しているケースも多く、成果主義への移行に抵抗を感じる社員もいるかもしれません。評価制度の変更をおこなう前に、社員の意見を聞いたり、評価方法が組織に受け入れられるかどうかを事前に調査することが大切です。
参考：J-STAGE 「成果主義人事制度が従業員意識に与える影響に関する一考察」
中間管理職層の制度理解を深める機会をつくる必要がある
実際に人事評価をおこなう中間管理職層の制度理解を深める機会を作りましょう。人事評価は人事部だけでなく直属の上司がおこなう部分も多いため、組織全体の中間管理職が理解を深めておく必要があります。
中間管理職が研修を通じて評価基準の明確化、評価エラーへの対処法、適切なフィードバックの方法などを学べるようにしましょう。中間管理職が評価制度の目的や運用方法を理解できれば、部下への制度説明もスムーズに実現でき、努力の方向性を提示しやすくなります。
評価基準に一貫性をもたせる
評価基準が二転三転すると社員の信頼は得られないため、一貫性をもったルールを設計することが大切です。不満の原因として挙げた、評価者によって全く違う評価がなされてしまうケースはもちろん、経営理念との矛盾や部門や支社ごとの差異も無くなるようにします。
評価基準の一貫性を保つためにも、評価者の研修や制度の周知は欠かせません。人事評価に関する統一マニュアルなどを作成し、全社的に同じ基準で人事評価制度を運用できるように努めましょう。
人事評価制度の改善のために社員の声を収集するならGeppoの活用がおすすめ
人事評価制度に対する不満に効果的に対処するためには、社員の声を定期的に収集し反映していくことが重要です。サーベイツールのGeppoならば、選び抜かれた質問設計で社員の業務負担を増やすことなく、意見を集められます。
Geppoは個人サーベイと組織サーベイを組み合わせて、双方の課題を見える化できます。
社員の帰属意識を測るために組織サーベイを活用しながら、個人サーベイ（パルスサーベイ）で個人の状態を把握する使い方が可能です。また、フリー設問によって人事評価に関するアンケートを取ることで、人事制度の見直しや社員からの評価の把握もできます。
このように、社員一人ひとりの人事評価に対する不満を収集し、部署や職種などのデータと組み合わせた分析で問題の特定に役立つのが魅力の1つです。をサポートします。
人事評価の不満の改善には、まずは社員の本音から不満をチェックすることが欠かせません。社員の本音を引き出し、組織レベルでの解決までつなげたいと考える際には、Geppoが役に立つでしょう。
まとめ
人事評価の不満は制度の不透明さや不公平さに起因しています。評価者のエラーで正しい評価ができていない点も問題です。人事評価に対する不満が放置されていると、社員のモチベーションや離職率に影響を与え、経営の困難やトラブルを招きかねません。
不満を産まないためにも、人事評価は明確に、評価対象者が納得できるものとしていくことが重要です。また、評価者が人事評価制度に対する正しい認識を持つことも大切です。透明かつ公平な人事評価を実践できるよう、改善できる点を探しましょう。
改善のためには、まずは現在の人事評価における問題を特定することが欠かせません。サーベイツールは社員一人ひとりの不安から組織の問題を浮かび上がらせることができるため、継続的な改善を実施するためにも導入を検討してみましょう。
【監修者プロフィール】
木下 洋平
合同会社ミライオン
株式会社リクルートや教育研修会社での勤務後、現在は独立した専門家として活動。
キャリアコンサルタント資格を取得し、400人以上の個人のキャリア開発をサポート。
また、企業向けの人材育成・組織開発コンサルティングも手掛けており、個人と組織の両面での支援を行っている。
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