先行きが不透明なビジネス環境では、時代や情勢により組織マネジメントのスタイルも変化していくものです。従来のように上層部の指示を現場に落としこみ、管理する手法は環境変化への対応には適していません。組織マネジメントの担い手である、管理職自らがビジョンを示し、人材の力を結集して成果を求めるリーダーシップ型の組織マネジメントが求められるのです。
目次
- 組織マネジメントとは
- 組織マネジメントの目的
業績の達成
人材の育成と定着
ミッションやビジョンの浸透 - 現代型の組織マネジメントに求められる課題
対話によるリーダーシップ
メンバーの心理的安全性の確保
多様化への対応
DX推進への対応
1人ひとりにあわせた人材育成
従業員エクスペリエンスの向上 - マネジメントに必要とされるスキル
コミュニケーションスキル
リーダーシップスキル
目標設定スキル
計画立案・遂行スキル
意思決定スキル
リスクマネジメントスキル - 組織マネジメントを実施するうえでのポイント
目標やビジョンを明確に示す
メンバーの心理的安全性を保つ
メンバー間の活発な対話がなされる環境を構築する
影響力を行使しすぎない - 組織マネジメントのフレームワーク
マッキンゼーの7S
OKR
Kotterの8ステップ変革モデル
ADKARモデル - 組織課題の可視化にはサーベイツール「Geppo」がおすすめ
リクルート社とサイバーエージェント社のノウハウが結集
専任の担当者によるサポートで導入しやすい
社員に負荷のかからない運用が可能 - まとめ
組織マネジメントとは
組織マネジメントとは、ヒト・モノ・カネ・情報といった経営資源を有効活用し、組織の状態を最適化しつつ、成果の最大化を目指す取り組みを指します。
組織マネジメントの担い手となるのは管理職です。これまで、上層部からの指示を現場に落とし込み、その方針にそってPDCAサイクルを回すのが管理職の役割とされてきました。
しかし、VUCA（※）と称される不確実性の高い現代では、シーンに合った対応が求められます。このような環境における管理職の役割は、組織の方針に基づきながらも、自ら方向性を示し人材の力を引き出すことです。自らの影響力をもってチームの力を最大化し成果を上げる、リーダーシップ型のマネジメントが求められます。
※VUCA…不確実で将来の予測が困難な状態のこと。Volatility・Uncertainty・Complexity・Ambiguityの頭文字を取った造語。
組織マネジメントの目的
組織マネジメントの目的は、あらゆる経営資源を最適に配分し、高い成果につなげることです。具体的には以下の3点に絞られます。
- 業績の達成
- 人材の育成と定着
- ミッションやビジョンの浸透
業績の達成
組織マネジメントの大きな目的として、業績目標を達成し会社を成長させることが挙げられます。企業は営利を目的とした集団であり、収益がなくては存続・成長できません。
収益を最大化するには、人員を適切に配置し、設備や商品を揃え、最適な配分で資金を投下する必要があります。こうした効率化を実現するには、情報を適切に管理し、有効活用することが欠かせません。
人材の育成と定着
組織の収益を伸ばすには、人材の力が必要です。組織マネジメントの目的の1つは、社員の能力開発・配置を適切におこない、人的資源を最大限活用することです。
これを実現できている組織は、社員にとって自身の能力を十分に発揮できる環境です。働きやすく居心地のよい環境となるため、定着率が高まるでしょう。
ミッションやビジョンの浸透
組織を効率的に運営するには、働く人々の目線を揃える必要があります。そのため、企業のミッションやビジョンの浸透は、組織マネジメントが果たすべき目的の1つです。
組織共通の目標を掲げ、多くの社員がそれぞれのポジションで達成に向け努力を重ねれば、組織としての一体感が生まれるでしょう。こうした組織は強い結束のもと、高い成果を上げ続けます。
現代型の組織マネジメントに求められる課題
組織マネジメントにおける課題は、人材に関するものが多くを占めます。
組織が効率的に機能し、高い成果を上げ続けるには、人材の力を結集し最大限に生かすことが求められるからです。社員が「働く価値がある企業」と感じ、力を発揮してもらうためには、いくつかの課題をクリアする必要があります。
対話によるリーダーシップ
人材の力を最大限に引き出すために欠かせないものが、対話によるリーダーシップです。
組織マネジメントの担い手である管理職の大切な役割は、コミュニケーションを通じて企業の将来あるべき姿（ビジョン）を浸透させ、メンバーを導くことです。
企業の目指すべき未来を理解することで、メンバーは同じ方向を見ながら仕事に取り組めるようになり、個人の持つ力を十分に発揮してくれるでしょう。
メンバーの心理的安全性の確保
個々の社員が能力を発揮する環境を構築するには、それぞれの意見や考えに耳を傾ける必要があります。社員が自由に意見を表明できる環境を作るには、信頼関係の構築が欠かせません。
どのような意見を述べても、「即座に否定されない」「攻撃されない」といった環境が必要です。このような職場における心理的安全性の確保は、適切に組織をマネジメントしていくうえで、重要な課題といえるでしょう。
多様化への対応
近年、人材確保は多くの企業にとって課題となっています。必要な人材を確保するためには、働き方の多様化や、ダイバーシティへの対応が求められます。
たとえば、リモートワーク制度、時短勤務、フレックスタイム制度などへの取り組みは、働く人の生活環境やライフスタイルに寄り添った制度だと言えるでしょう。また、外国人材、女性、障がい者の採用はダイバーシティを推進できます。
育児や介護など、個々の事情に寄り添いつつ、個人が力を発揮できる環境を整備できるかどうかが、人材確保における重要な鍵だと言えるでしょう。
DX推進への対応
近年、急速なテクノロジーの発展によりDXが進み、ビジネスを取り巻く環境は大きく変化しています。組織マネジメントではDX推進の潮流に乗り、組織運営を効率化していく視点も欠かせません。
DXの推進による効率化は、働きやすさに直結します。働くことの満足度を高め、社員にとっての企業価値向上につながるでしょう。
1人ひとりにあわせた人材育成
人材の力を引き出すためには、企業としての人材育成の取り組みが欠かせません。
しかし、人材や働き方の多様化が進む昨今では、画一的な人材育成が機能しなくなりつつあります。これまでの学習コンテンツを使い続けても、効果の高い人材育成は望めないでしょう。
これからの人材育成は、それぞれの働き方やキャリアパスにあわせた、カスタマイズが求められます。個々の社員のニーズにあわせた学習コンテンツの再構築が必要です。
従業員エクスペリエンスの向上
仕事にやりがいを感じることが、個々の社員の能力発揮には欠かせない要素です。そのため、従業員エクスペリエンスに対するアプローチも、重要な課題となってきます。
従業員エクスペリエンスとは、企業への貢献で得られる体験のことです。仕事を通じて成長を実感できたり、達成感を得られたりといった体験が、仕事に対する満足度を高めます。仕事に対する幸福度を高めるための取り組みを、考える必要があるでしょう。
マネジメントに必要とされるスキル
人材の力を結集し、組織を進むべき方向に導くためには、組織マネジメントの担い手となる管理職のスキルを高めることが求められます。組織マネジメントに必要なスキルは多岐にわたりますが、どのスキルも必要不可欠であり、バランスよく身につけなくてはなりません。
ここからは、組織マネジメントに必要とされるスキルについて解説します。
コミュニケーションスキル
マネジメントにおいて、コミュニケーションスキルは重要です。マネジメントの担い手となる管理職には、社内外の関係者との幅広いコミュニケーションが発生します。経営陣や上司、部下やチームの同僚、社外の取引先などと良好な関係を保ち、それぞれの調整をスムーズにおこなうには、相手に応じた対話を可能にする、コミュニケーションスキルが必要だといえるでしょう。
リーダーシップスキル
組織をいい方向に導くには、管理職のリーダーシップスキルが欠かせません。目指すべきビジョンを誰もがわかりやすい形で示し、達成に向けてメンバーを導く必要があるからです。
チームをまとめ、メンバーの力を最大限に引き出すのは、リーダーの重要な役割です。そのためには、良好なコミュニケーションを維持し、組織内のメンバーと強い信頼関係を構築することが欠かせません。
目標設定スキル
目指すべきビジョンの達成には、ビジョンを「目標」という形で言語化する必要があります。目標を明確に示し、達成に向けメンバーが積極的に行動するように働きかけなくてはなりません。
高い目標設定スキルをもつリーダーは、実現可能で、かつ最大限の成果をもたらす魅力的な目標を設定します。納得度が高く、目指しがいがある目標は、メンバーのモチベーションを高め、積極的な行動を引き出すでしょう。
計画立案・遂行スキル
魅力的な目標を設定しても、達成に向けた具体的な行動がともなわなければ、意味がありません。また行動を起こしていても、綿密な計画に基づいたものでなければ、メンバーは疲弊し成果にはつながりにくくなるでしょう。
管理職には、目標から逆算した効率的な計画立案が求められます。そして、その計画を着実にメンバー全員で遂行させるスキルも必要です。しかし、すべてが計画どおりにいくとは限りません。不測の事態には、計画を大きく変更する柔軟性も求められます。
意思決定スキル
組織運営では、ときに重要な決断をしなくてはならない局面が訪れるものです。管理職には、こうした局面で、はっきりと方針を定める意思決定スキルが求められます。
管理職が優柔不断で曖昧な意思決定をしていては、メンバーは不安に陥ります。
不信感を抱くようになれば、チームの状態も悪くなり成果に影響がでてくるでしょう。マネジメントの担い手に意思決定スキルがなければ、組織運営はままなりません。
リスクマネジメントスキル
仕事を進めていくなかで、トラブルに見舞われるケースは多々あります。マネジメントの担い手は、トラブルの場面でも冷静に判断を下し、物事の解消しなくてはなりません。
また、問題が起きてから対処する力も大切ですが、トラブルが生じないよう事前にリスクを察知し、先回りして対策しておくスキルも必要です。リスクマネジメントスキルは、目標達成の阻害要因を排除するうえで、必須のスキルといえるでしょう。
組織マネジメントを実施するうえでのポイント
組織マネジメントが適切に機能するためには、管理職をはじめとしたキーマンが、質の高いリーダーシップを発揮することが求められます。ときには自ら手本となってメンバーを引っ張たり、自分で考えさせ成長を見守ったりすることも必要です。
社員の成長を促し、存分に力を発揮できる環境を整えるためには、状況に応じたリーダーシップを発揮しなくてはなりません。
ここからは、どのようにすればリーダーシップを発揮できるようになるのか、組織マネジメントを実施するうえでのポイントを解説します。
目標やビジョンを明確に示す
会社全体あるいはチームとしての目標や、あるべき姿のビジョンは、誰にでもわかりやすい形で示さなくてはなりません。すべての社員・メンバーの、目指すゴールを明示する必要があります。
目標やビジョンの共有は、経営層からのトップダウンだけでなく、社内のあらゆる階層のコミュニケーションにより図られることが理想です。
そのためには、評価基準となるコンピテンシーモデルに「ビジョンの体現」といった項目を入れるとよいでしょう。また、社内報や社内SNSといったツールを用いた、定期的な社内広報の取り組みも有効です。
メンバーの心理的安全性を保つ
効果的な組織マネジメントをおこなうためには、経営層・管理職・社員の間に信頼関係が構築されていなくてはなりません。
その土台となるのが、心理的安全性が保たれた環境です。
そのためには、情報共有の方法のルール化や、どのような意見も否定しない職場風土の醸成が必要です。
社内はオープンでフラットなコミュニケーションがなされ、情報の透明性を高めることが求められます。
メンバー間の活発な対話がなされる環境を構築する
健全な組織運営には、社内のあらゆる階層の円滑なコミュニケーションが不可欠です。社内で活発な対話がなされる仕組みづくりをするためには、社内イベントの開催や、1on1の制度化などが挙げられます。
また、対話をしやすくする物理的な仕組みを導入するのも有効です。たとえば、社内SNSや社内チャットのコミュニケーションツールの整備、バーチャルオフィス、フリーアドレスの導入などが考えられます。このような手法をいくつか組み合わせることにより、社内コミュニケーションは活性化していくでしょう。
影響力を行使しすぎない
組織マネジメントを適切におこなうには、マネジメント側の影響力が強くなりすぎることは避けるべきでしょう。指示や命令のニュアンスが強くなり、社員が自律性を発揮しなくなるためです。
社員が自分の頭で考え抜き、自律している組織ほど強いものはありません。そのためには、権限をできるかぎり委譲し、任せることです。また一度任せた仕事や業務は信じて見守る姿勢も必要です。その結果、信頼関係が構築され、組織はよい方向に向かっていくでしょう。
組織マネジメントのフレームワーク
ここでは、組織マネジメントをおこなううえで、知っておくとよいフレームワークを解説します。組織運営が難しい局面を迎えたときや、大きな変革の必要性が生じたときに活用できるものです。ここでは、以下4つのフレームワークについて触れます。
- マッキンゼーの7S
- OKR
- Kotterの8ステップ変革モデル
- ADKARモデル
詳しく解説します。
マッキンゼーの7S
組織変革や新たな戦略を構築する際に、複数の視点を取り入れ、相関関係を可視化するのが、「マッキンゼーの7S」というフレームワークです。
コンサルティング会社であるマッキンゼー社が提唱したもので、経営資源をハード面3つ（システム・戦略・組織）、ソフト面の4つ（経営スタイル・価値観・人材・スキル）の要素で捉えます。
組織は、このような要素が複雑に絡み合って運営されています。組織が変化対応していくプロセスでは、1つの要素に手を加えるだけではなく、それぞれの関係性を考慮しながら戦略を練らなくてはなりません。マッキンゼーの7Sは、複雑な要素をわかりやすく整理することにより、戦略構築の手助けとなるものです。
OKR
OKRは「Objectives and Key Results」の略称で、日本語にすると「目標と主要な結果」となります。すべての社員に組織目標を浸透させ、高いモチベーションで達成に向けた行動を後押しするのに適したマネジメント手法です。
まず、組織としての目標と達成度を図る主要な成果を設定します。そして、その組織目標を細分化し個人目標を設定していきます。
OKRでは、達成度6～7割で良しとするような高難易度の目標を設定し、頻繁に進捗確認をおこなうことが特徴です。上司と部下のつながりを深くし、モチベーションを保ちつつ、社員を成長させられる点で、優れたフレームワークといえます。コミュニケーションに課題を抱え、社員の成長が鈍化している組織に有効な手法です。
Kotterの8ステップ変革モデル
大規模な組織変革が必要な局面で有効なフレームワークが、Kotterの8ステップ変革モデルです。組織を大きく変えていくのは容易ではありません。変化を歓迎しない抵抗勢力と、折り合いをつける必要があるためです。
リーダーシップ論の権威であるジョン・P・コッター氏が提唱したこのフレームワークは、組織の変革が進まない理由は「8つの石」と呼ぶ阻害要因であるとしました。阻害要因を明確に分類・分析したうえで、それを乗り越えるための8段階のプロセスを、わかりやすく説いています。
【Kotterの8ステップの変革モデル】
- 危機意識を高める
- 変革推進のための強力なチームを形成する
- 変革へのビジョンと戦略を創造する
- ビジョンを周知する
- 障害を取り除き、社員の自律を促す
- 短期的な成果を生み出す
- 成果を土台にさらなる変革を推進する
- 変化を企業文化として定着させる
組織を大きく変えたいが、変革を推進するリーダーが不足していると感じたときに参考にしたい手法です。
ADKARモデル
ADKARモデルは、Kotterの8ステップ変革モデルと同様に、大規模な組織変革を必要とする場面で有効なフレームワークです。米国Prosci社のジェフリー・ハイアット氏が提唱したもので、人材にフォーカスした点が特徴です。組織変革において重要なのは、変革に対する個人の反応であると捉えます。
そのうえで、組織変革を「Aware（認識）」「Desire（願望）」「Knowledge（知識）」「Ability（能力）」「Reinforce（強化）」の5つの段階に定義し、それぞれのステップで個人の意識変革を促します。組織変革の根幹となる要素を端的に示し、組織を構成する人材の意識にアプローチする手法といえるでしょう。
組織課題の可視化にはサーベイツール「Geppo」がおすすめ
自社の組織マネジメントが適切であるかについては、客観的な視点による検証が欠かせません。特に大きな組織変革をおこなう際には、組織の状態と社員の意識がどのように変化しているのか、よい方向に進んでいるのか、副作用がでていないかなどを確認する必要があります。
そのために有効な手法がサーベイの実施です。
「Geppo」は、組織と社員に対するサーベイを適切に運用できるツールです。時間をかけずに回答できる問いかけを、高い頻度で実施することで、組織と社員のコンディションをリアルタイムに測定できます。
リクルート社とサイバーエージェント社のノウハウが結集
「Geppo」は、リクルート社とサイバーエージェント社で培われた、人材ビジネスのノウハウを、余すところなく詰めこんだサーベイツールです。サイバーエージェント社で3年間運用され実績がある組織診断ツールをベースに、リクルート社のもつさまざまなノウハウを付加しました。
「Geppo」によるサーベイを実施すれば、「個人の課題」と「組織の課題」を可視化し、その関連性まで深く考察することが可能です。サーベイの結果をもとに、さまざまな人事課題の解決につなげていけるでしょう。
専任の担当者によるサポートで導入しやすい
サーベイを有効に実施するには、専門的な知識やノウハウが必要です。これらが十分でない場合、望むような成果を得られないこともあります。
「Geppo」を導入してから半年の間は、専任の担当者がつき、さまざまなサポートにあたります。業界別・規模別の事例を多くもっており、適切なサーベイの運用や、結果に対する改善策の提示について、タイムリーなアドバイスをいたします。いままでサーベイツールを導入していなかった企業でも始めやすく、十分な成果を期待できます。
社員に負荷のかからない運用が可能
サーベイを実施しても思うような成果がでないケースもあります。それは、サーベイの実施そのものが、社員の負担となっていることが原因と考えられます。設問数の多いサーベイは、時間がかかる割には成果につながりにくいのです。
「Geppo」の組織サーベイは、半年もしくは四半期に1回、Geppoが選び抜いた20問に回答するというもので、個人サーベイは、月に1回3問の問いに答えるだけです。1回のサーベイに多くの時間を費やす必要はなく、高頻度で実施する割には社員に負荷がかかりません。組織と個人の状態を定点観測することで、些細な変化を見逃さない、成果につながるサーベイが実施できでしょう。
まとめ
会社が成長していくためには、組織マネジメントのスタイルや手法も時代にあわせ変化していかなくてはなりません。これを怠ると組織内にひずみが生じ、適切な組織運営を阻害する要因となります。
組織マネジメントを最適化するには、担当者のスキル向上や適切な実施が必要です。しかし、組織変革は社員にとって、大きな負荷をともなうもので、ときには副作用を生じる恐れもありるでしょう。
そのため、適切なサーベイを実施し、高い頻度で組織と個人の状態を確認することが欠かせません。サーベイにより自社の状態をリアルタイムで把握することは、組織マネジメントの失敗を防ぎ、社員に働きやすい環境を提供する有効な手段となるでしょう。
【監修者プロフィール】
木下 洋平
合同会社ミライオン
株式会社リクルートや教育研修会社での勤務後、現在は独立した専門家として活動。
キャリアコンサルタント資格を取得し、400人以上の個人のキャリア開発をサポート。
また、企業向けの人材育成・組織開発コンサルティングも手掛けており、個人と組織の両面での支援を行っている。
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