職場の人間関係に深刻な影響を及ぼすパワーハラスメント（以後、パワハラ）。
その対応に頭を悩ませている人事や経営者の方も多いのではないでしょうか。
社内のパワハラを防ぎ、適切な対処をするためには、まずは正しい認識をもつことが重要です。
本記事では、パワハラの定義や具体的な事例について解説します。
パワハラの定義と具体的な言動とは？
- そもそもハラスメントとは？
ハラスメントとは、「嫌がらせ」「迷惑行為」を意味する言葉です。
近年、セクシュアルハラスメント（セクハラ）や、マタニティハラスメント（マタハラ）など、さまざまな種類のハラスメントが取り沙汰されるようになりました。
それらの代表例ともいえるのがパワハラです。
パワハラは、地位の優位性などを利用したハラスメントを指しています。
かつてはパワハラといえば、個人の受け取り方の問題として捉えられることがありました。
しかし現在では、防止対策の法制化も進められ、過去の認識は見直されつつあります。
- パワハラの条件となる3要素
2020年6月に施行された改正労働施策総合推進法（パワハラ防止法）は、職場におけるパワハラについて、次の3つの要素を満たすものであると定義しています。
①優越的な関係を背景とした言動であって、
②業務上必要かつ相当な範囲を超えたものにより、
③労働者の就業環境が害されるもの
参照：
（1）優越的な関係を背景とした言動
ここで述べられる「優越的な関係」とは、業務の遂行にあたって、抵抗や拒絶をすることができない関係性のことをいいます。
たとえば、職務上の地位が上位である者による言動がこれに当たります。
ただし、同僚や部下であっても、業務を行ううえで必要な知識や経験を有しており、その協力が必要となる場合にもパワハラは発生します。
また、同僚や部下の集団による行為であり、抵抗や拒絶が困難となるケースも、これに該当します。
（2）業務上必要かつ相当な範囲を超えた言動
業務上明らかに不必要な行為や業務の目的を大きく逸脱した行為、業務を遂行するための手段として不適当な行為、さらにはその手段や回数などが社会通念上の許容範囲を超えるような行為も、その例に挙げられます。
（3）就業環境が害されるもの
上記のような言動によって、業務に悪影響が出るかどうかも判断基準の一つです。
行為を受けた本人が身体的・精神的な苦痛を感じ、能力を発揮できなくなるなど、業務上見過ごすことのできない支障が生じた場合には、パワハラと判断されます。
ただし、苦痛の感じ方は人それぞれであるため、判断に際しては「平均的な労働者の感じ方」を基準とすることが求められます。
- パワハラに該当する6つの類型
では、実際にはどのような言動がパワハラに該当するのでしょうか。
厚生労働省では、例として以下の6つの類型を紹介しています。
（1）身体的な攻撃
殴る、蹴る、物を投げつけるなど、相手の体に危害を加えるような行為です。
業務とは関係のない場面での喧嘩などは、先に挙げた①②の要素を満たさないため、パワハラには該当しません。
（2）精神的な攻撃
相手を脅迫するような言動や人格を否定するような発言、名誉棄損に当たる暴言や侮辱などが当てはまります。
必要以上に長時間にわたる叱責などが、その例です。
遅刻をはじめ、社会的ルールに反する言動を繰り返す人や、重大な問題行動を起こした人に対する一定程度の注意などは、②の要素を満たさないため、パワハラとは見なされません。
（3）人間関係からの切り離し
意に沿わない社員を業務から外したり、集団で無視したりすることにより、職場で孤立させる行為などが該当します。
人材育成のため一時的に別室で研修を行う場合などは、②の要素を満たさないため、これに該当しません。
（4）過大な要求
達成不可能な業務を押し付けることもパワハラとなります。
たとえば、新人に対し必要な教育を行わないまま、対応できないレベルのノルマを課し、達成できなかった場合に厳しく叱責するといった行為です。
また、私的な雑用を強制的に行わせるなど、業務とは無関係なことをさせるのも過度な要求に当たります。
育成を目的として少し高いレベルの業務を任せる場合や、通常よりも一定程度多い業務を繁忙期に任せることは、②の要素を満たさないため、パワハラに当たりません。
（5）過小な要求
一方、本人の能力や経験よりも著しく程度の低い仕事を命じることも、パワハラになる可能性があります。
気に入らない管理職社員を辞めさせるために、わざと容易な業務だけを行わせたり、嫌がらせのために仕事を与えないといったケースがこれに当たります。
経営上の理由から一時的に簡単な業務を命じることや、従業員の能力に応じて業務内容や業務量を軽減する場合は、②の要素を満たさないため、パワハラになりません。
（6）個の侵害
プライベートな情報をしつこく聞くなど、私的なことに過度に立ち入る行為です。
職場外でも継続的に監視をする、面談などで話した個人情報を本人の了解を得ずに暴露するといった行為がこの類型に当たります。
社員への配慮を目的として家族の状況をヒアリングすることや、本人の了解を得て行う人事労務部門などへの情報共有は、②の要素を満たさないため、これに該当しません。
まさかこの言動が!?意外なパワハラの事例
- 何気ない言動が、実はパワハラの可能性も
状況次第では、意外とも思える言動がパワハラになり得ます。
何気なく行った行為が知らず知らずのうちにパワハラになってしまうケースもありますので、十分に注意しましょう。
（1）机に書類を叩きつけて威嚇する
「身体的な攻撃」というと、相手に怪我を追わせるような暴行や傷害をイメージされるかもしれません。
しかし実際には、丸めたポスターで頭を軽くはたくといった行為も、これに該当します。
また、本人に直接的な危害を加えなくても、机に書類を叩きつけたり、ゴミ箱を蹴っ飛ばしたりして威嚇する行為もパワハラです。
身体的ダメージの大きさが問題ではない、という認識をもつことが大切です。
（2）他の従業員の前で叱責する
同僚や部下の面前で大声を出し威圧的に叱ることは、職場秩序の維持を目的とする場合などを除き、「精神的な攻撃」に該当する可能性があります。
口頭に限らず、宛先に他の従業員を含めたメールで厳しく責める場合なども同様です。
（3）一人だけ誘わない
社内の忘年会や歓送迎会、飲み会などに、一人だけ声をかけず孤立させることもパワハラです。
業務とは無関係に感じられるかもしれませんが、これは「人間関係の切り離し」に当たります。
（4）有給休暇の取得理由を聞く
有給休暇の取得にあたって、その理由を話したくないという従業員からしつこく聞き出そうとすることは、個の侵害と見なされる可能性があります。
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パワハラが企業や従業員に及ぼす悪影響
- パワハラは当事者だけの問題ではない
社内でパワハラが起きると、企業にはさまざまな悪影響が生じます。
場合によっては会社全体を揺るがす深刻な事態に発展する恐れもあるため、その影響の大きさを理解しておくことが重要です。
（1）多くの社員がダメージを受け生産性が低下
パワハラによるダメージを受けるのは、被害者本人だけではありません。
周りで働いていた別のスタッフや問題解決にあたった担当者なども疲弊します。
そのため、当事者を取り囲む多くの人たちのモチベーションが下がり、仕事の作業効率が落ちるなどの影響を受けることになり、ひいては社内全体の生産性低下につながります。
また、「次は自分が標的になるかもしれない」という不安や、上司や会社や対する不信感が生まれるため、社内のエンゲージメントも低くなります。
その結果、若手職員などが連鎖的に辞めてしまい、人材不足に陥ることも考えられます。
（2）企業の損害賠償リスク
加害者本人のみならず、加害者を雇用している企業もまた、損害賠償責任を負う可能性があります。
誰に対して損害賠償を請求するかは、パワハラを受けた被害者本人の意思に委ねられています。
そのため、加害者のみが訴えられるケースもありますが、会社が「使用者責任」で訴えられることも予想されます。
一般的には、会社と加害者を併せて訴えるケースが多く見られます。
（3）企業イメージの悪化
パワハラの被害が重大なものであった場合には、テレビやインターネットを通じて報じられる可能性もあります。
ひとたびパワハラのイメージが付いてしまえば、企業としては社会的な信用を失いかねません。
株価の暴落や顧客離れが起こったり、人材採用に支障をきたしたりと、深刻な事態を招くことも考えられます。
自社でパワハラが発生したら……。取るべき対応策
- まずは、中立的な立場からの事実確認
社内でパワハラが行われている可能性に気がついたり、パワハラの相談があったりした場合、まずは迅速かつ正確に事実関係を把握します。
相談者の心情や意向に配慮しながら、加害者とされる人と相談者の双方に聴収を行いましょう。
この場合、ハラスメントに該当するかどうかはまだ確定していないため、中立的な立場から情報を集める必要があります。
また、場合によっては第三者からの聴収も必要になります。
聴収の際には、相談者はもちろん、加害者とされる人や第三者のプライバシーを侵害することがないよう十分に配慮する必要があります。
内部担当者による中立的な事実確認が難しい場合には、外部機関に委託したり、弁護士などに介入してもらったりすると良いでしょう。
- パワハラ再発防止のために
パワハラ行為が確認できた場合、使用者は加害者に対して、懲戒処分や配置転換、降格といった厳正な処分を行います。
併せて、パワハラの再発防止に向けて社内研修を実施するなどし、被害者を含めて誰もが働きやすい環境を構築する必要があります。
さらには、問題が解決した後にも継続して研修を行うなどし、予防策に取り組みましょう。
それこそが、再発の防止につながるのです。
【監修者プロフィール】
山本喜一
社会保険労務士法人日本人事 代表
特定社会保険労務士
精神保健福祉士
大学院修了後、経済産業省所管の財団法人で、技術職として勤務、産業技術総合研究所との共同研究にも携わる。その後、法務部門の業務や労働組合役員も経験。退職後、社会保険労務士法人日本人事を設立。社外取締役として上場も経験。上場支援、メンタルヘルス不調者、問題社員対応などを得意とする。
著書に『補訂版 労務管理の原則と例外-働き方改革関連法対応-』（新日本法規）、『労働条件通知書兼労働契約書の書式例と実務』（日本法令）、『企業のうつ病対策ハンドブック』（信山社）。他、メディアでの執筆多数。
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