【専門家監修】エンゲージメントスコアとは？どう計測する？

ビジネスにおける「従業員エンゲージメントスコア」とは、企業と従業員との関係性を計測し、数値化したものをいいます。

そもそも定性的で可視化しにくい要素である「関係性」。

それをどのようにエンゲージメントスコアとして定量化するのでしょうか。

この記事ではエンゲージメントスコアの概要と、その測定方法についてご紹介します。

エンゲージメントスコアとは？

• 従業員の「自発的な貢献意欲」に関わる要素を数値化

エンゲージメントスコアとは、人事領域で用いられる数値のことで、従業員の企業に対するエンゲージメントを数値化したもののこと。

「従業員エンゲージメント」とは、人事領域においてはさまざまな解釈がありますが、おおむね「会社のビジョン・目標達成に向けて、従業員側がもつ自発的な貢献意欲」を示しています。

そこで、たとえば「従業員の会社に対する愛着や思い入れ」「会社での働きがい」といった項目を調査し、従業員エンゲージメントの度合いを数値化したものを「エンゲージメントスコア」と称しています。

エンゲージメントスコアを出すための調査は、主に社員へのアンケートで行われます。

アンケートをとってその回答を数値化するといった手法は、人事領域で以前から扱われてきた「ロイヤルティ（Loyalty）」や「従業員満足度」と同様ですが、社員側の満足度を一方的に測るこれまでのものと比べ、社員と企業の関係性を測るエンゲージメントスコアは、その質問内容の方向性が異なってきます。

• あいまいな要素をより細かく数値化。速やかな課題解決につなげられる。

エンゲージメントスコアで示される「従業員と会社との関係性」は、会社経営にとって重要な要素でありながら、たとえば業績のような数値化しやすい要素と違い、ほんの20～30年前まではごくあいまいなものでした。

しかし、ロイヤルティや従業員満足度など、指標の変化に伴い、スコア化の手法が確立され、これまでとは本質的に異なる従業員エンゲージメントにおいても数値化が可能になっています。

もともと、ロイヤルティ調査や従業員満足度調査ではフォローできなかった「社員の本質的な主体性を養う」といった課題もすくい上げ、社内の課題に迅速に対応できるようになりました。

エンゲージメントスコアはどのようにして測定するのか

• エンゲージメントスコアは「ソフト面」にフォーカスする調査

エンゲージメントスコアを測定するためのアンケート調査では、質問内容に従来の調査と違う特徴が見られます。

よく引き合いに出される従業員満足度調査と比較しながら、ご紹介していきます。

（1）従業員満足度は主に「ハード面」の満足度を調査する

従業員満足度の調査で質問されるのは、たとえば以下のような項目です。

・給与や福利厚生に満足しているか

・労働環境や勤務時間は適正か

・キャリア開発や教育制度などに満足しているか

……など

もちろん他にも多くの項目がありますが、いずれも「会社から与えられている待遇・環境に満足しているか」という、いわゆる「ハード面」への満足度について主に質問しています。

（2）エンゲージメント調査は主に「ソフト面」の満足度を調査する

一方で、エンゲージメント調査で質問されるのは、たとえば以下のような項目です。

・仕事にやりがいを感じているか

・家族や友人など、大切な人に勧めたい会社か

・自分の能力が活かされていると感じているか

……など

もちろん他にも多くの項目がありますが、いずれも「会社と信頼関係を築き、前向きに仕事に取り組めているか」という、いわゆる「ソフト面」への状態について主に質問しています。

• エンゲージメントスコアが高いと、良い関係を維持しやすい

いずれの調査も、こうした質問によって企業と従業員の信頼関係を数値化するわけですが、ここで大きく違ってくるのは「関係の持続性」です。

従業員満足度は待遇や福利厚生などハード面を高め続けることで関係をキープしていきます。

待遇、環境、いずれもある程度以上になると、高めるための会社側の負担も相当なものになりますが、その一方で従業員には「高い水準への慣れ」が生じてきます。

もし、景気悪化などの避けがたい原因があって、ひとたび待遇や環境が悪化すれば、関係は簡単に崩れてしまうかもしれません。

一方でエンゲージメントスコアの場合は、信頼関係を高め続けることで関係をキープしていきます。

もちろん、待遇や環境が明らかに不当であれば信頼関係も揺らぎかねませんが、避けがたい事情で良い待遇や環境を維持できない状況になったとしても、信頼関係を積み重ねてきたことで、関係を維持することが前者よりも容易になります。

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エンゲージメントスコアが注目される背景

• エンゲージメントスコアで見ると、決して優秀とはいえない日本

2017年、アメリカの大手調査会社であるギャラップ社が、「Q12（キュー・トゥエルブ）」と呼ばれる12の質問をもとに、全世界139カ国、約1,300万人のビジネスパーソンのエンゲージメント調査を行いました。

この調査における東アジアの「Engaged（エンゲージメントが高い）」といわれる社員の割合は平均6％、日本だけで見ても6％という数値でした。

これはアメリカの31％と比べて大幅に低く、世界平均である15％にも届いておらず、全139カ国の中で132位と非常に低いことが判明しました。

まさにこの調査が、その後日本でエンゲージメントスコアが注目されるきっかけとなったのです。

• 今後を見据え、エンゲージメントスコア向上が喫緊の課題に

おりしも日本では労働人口の減少を迎えており、人材確保が業種・業界を超えた課題となっています。

エンゲージメントスコアが低い状態とは、会社と従業員が良好な関係を維持することができていない状態であり、この状況が続けば、単純な労働力の減少はもちろん、優秀な人材にみすみす離職されてしまうリスクを抱えることになってしまいます。

また、エンゲージメントスコアの改善によって社員の主体性が養われ、業務改善なども積極的に実践された場合には、生産性向上が期待できるという点も見逃せません。

日本はかつて、企業と従業員が強固な主従関係にありました。

会社は従業員の生活を保障するかわりに、従業員は労働力を提供する、という関係性ができあがっており、その弊害として、企業に従業員が過度に依存してしまい、自分で判断して行動ことができない、もしくは自分で判断することを嫌う「ぶら下がり社員」というものを生み出していました。

そして、従業員を長時間働かせる労働環境にも批判が高まっていました。

エンゲージメントの向上によって成功体験や労働時間の削減などがもたらされることは、働き方改革を迎えた日本にとっては非常に歓迎されるべきことで、新たな指標として、エンゲージメントへの期待が高まっていきました。

エンゲージメントが高まり、結果として生産性が向上し、業績が良くなり、それがさらなるエンゲージメント向上につながるという、ポジティブな循環を作ることは、限られた人材でより良い会社経営を行っていくために重要なことなのです。

エンゲージメントスコアが高い企業の特徴とは？

それでは、エンゲージメントが高い企業とはどのような企業なのでしょうか？

エンゲージメントは、企業やそこで働く従業員によっても変わってくるものであり、「これができていればエンゲージメントが高い！」と断言することは難しいもの。

しかし、ある程度の傾向はわかってきています。

ここでは、エンゲージメントが高い企業がもつ傾向についてご紹介します。

• 風通しが良く、心理的安全性に優れている

風通しがいいというのは、要するに会社での立場に関係なく「言いにくいことや本音が言える」ということ。

たとえばミーティングでも「上司にはめったなことは言えない」という雰囲気が張り詰めているのではなくて、「まずはなんでも言ってみよう」と思えるフランクな雰囲気があることなどが当てはまります。

これは専門用語で「心理的安全性」といわれるもので、つまりは「相手に関してリスクのあることが言える」という状態のことを表します。

もっといえば心理的安全性は「多様なメンバーが尊重しあい、共に考え、意見が遠慮なく言える」ということなのですが、それは決して身内に甘いという状態ではなく、日々なんとなく業務をこなしていれば、安定して給与が上がっていく、というぬるま湯のような環境とも異なります。

むしろ、率先して自分の意見を話したり、立場が上の人間に対しても積極的に反論したりすることが奨励されるような、特に上の立場の人によっては、より厳しい環境といえるかもしれません。

他にも、当たり前のように扱われている内容に対して「これってそもそも必要ですか」という「そもそも論」が出てくることもあるでしょう。

つまり、業務環境や効率を上げるために、対等な立場から意見をぶつけあえる環境のことを指します。

一見すれば意見が衝突しあうギスギスした状態に映るかもしれませんが、これが「健全な衝突をしている」状態であり、心理的安全性が高いということ。

要するに、「発言で無知をさらしたくない」「意見が邪魔だと感じられたら困る」という不安を感じかねない状況でも「この人なら、このチームなら言っても大丈夫だ」と思えるのが心理的安全性なのです。

この心理的安全性こそ、エンゲージメントを高めるために重要な指標だと考えます。

• チームワークが良い状態にある

風通しの良さとも関連しますが、エンゲージメントを高めるためにはチームワークも非常に大事な要素です。

チームワークが良い状態というのは、みんなの意見が一致する、ということではなく、共通の目標達成に向けて、お互いにフォローしあい、間違いを指摘しあえるようなお互いを高めていける関係のことを指します。

• 個性を活かしてチーム全体のパフォーマンスを高めている

適材適所でチームのパフォーマンスを上げるには、メンバーそれぞれの個性を活かそうとする感覚が欠かせません。

日本企業では、これまで総合職やゼネラリストと呼ばれるオールマイティーな人材を育ててきた傾向があります。

これは労働人口がまだ多かった頃、さまざまな仕事をある程度の水準でこなすことができる人材が重宝されていたという時代背景があったからです。

しかし、労働力が不足している昨今では、むしろ特定の分野に強みを発揮するスペシャリストが求められる傾向にあります。

社会的な背景を抜きにしても、誰でもできる業務を行うことよりも、自分が活躍できる分野で会社に求められて業務を行うことの方が、満足度が高くなる傾向にあります。

従業員一人ひとりの特性を理解し、強みのある分野で活躍してもらい、弱い部分は、それが得意な人がカバーする。

こうした相互にカバーしあえる環境がエンゲージメントを高めるためには重要です。

総合職として、会社都合で一方的に配属が決められてしまう会社よりも、キャリアパスが選べる企業は、総じてエンゲージメントスコアが高くなっていると感じます。

• チャレンジしようとする企業風土がある

新しいことにあまり怖気づかず、「とにかくやってみよう」とGOサインを出したり、失敗しにくい手堅い方策でなくても、将来性が感じられれば「いいね」と評価する。

こういった企業風土をもっていることも、やはりエンゲージメントが高い企業の特徴といえます。

逆にいえば、「会社は（上司は）冒険をしようとしない、新しいことを取り入れたがらない」というあきらめが生まれるような企業風土や、失敗した時の責任を部下に押し付けてしまうような企業風土では、社員の仕事のやりがいを奪い、エンゲージメントを下げてしまいます。

エンゲージメントスコアは、企業と従業員の関係性をわかりやすく可視化するために大切な指標です。

エンゲージメントスコアが高い企業の特長としてはさまざまなものがありますが、共通している点としては、企業が従業員の目線に立って環境を構築できている、という点があります。

従業員の声に耳を傾け、やりがいと快適な労働環境を提供することに注力すれば、エンゲージメントスコアは高まり、結果的にはそれが企業の業績アップへとつながっていきます。

また、こうした評判が広まれば、新たな人材とも縁が結ばれていくかもしれません。

ポジティブな循環を自社にもたらすためにも、従業員の声を集められるアンケートなどは定期的に行っていくようにしましょう。

そこで得られた結果を受け止め、それぞれの企業、従業員に合った対策をとることがエンゲージメントを高める最良の策となるでしょう。

【監修者プロフィール】

森田 英一

beyond globalグループ（シンガポール、タイ、日本）

President & CEO

大阪大学大学院 卒業。外資系経営コンサルティング会社アクセンチュア（当時、アンダーセンコンサルティング）にて人・組織のコンサルティングに従事。2000年にシェイク社を創業し、代表取締役社長に就任。主体性を引き出す研修や、部下のリーダーシップを引き出す管理職研修や組織開発のファシリテーションに定評がある。現在は、beyond globalグループのPresident & CEOとして、エンゲージメント向上プロジェクト、企業文化変革、経営者育成、組織開発、次世代リーダー育成、HRテック導入支援、各種プロジェクトを行っている。主な著作「3年目社員が辞める会社　辞めない会社」（東洋経済新報社）「一流になれるリーダー術」（明日香出版）「会社を変える組織開発」（php新書）等。日経スペシャル「ガイアの夜明け」 「とくダネ！」 等メディア出演多数。

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